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地铁工程项目施工成本控制问题与解决措施

时间:2019-05-21 来源:财会学习 作者:邓海燕 本文字数:6297字

  摘    要: 随着经济的不断发展, 城市的人口众多, 车辆流量大, 因此城市公共交通有着巨大的负担, 现代化城市建设中地铁工程项目的数量在与日俱增。然而地铁项目有着投资大、周期长、多工种等特点, 因此在地铁施工项目中需要投入大量的资金, 为了提升地铁施工项目的经济效益, 如何加强对地铁项目施工成本的控制, 降低工程造价成本, 才是当前企业施工人员需要考虑的问题。为了有效解决地铁项目施工成本问题, 本文首先对地铁项目施工成本控制的相关内容进行研究, 其次对地铁项目施工成本控制中出现问题进行分析, 同时提出了针对地铁项目成本控制问题的有效解决措施, 以期能够有效降低地铁项目施工成本, 最大限度提升地铁施工项目的经济收益。

  关键词: 地铁项目施工; 成本控制; 内容; 问题; 措施;

  在城市现代化步伐加快的背景下, 地铁项目工程得到了快速的发展, 地铁俨然已经成为城市交通中的重要部分。地铁项目工程虽然发展阶段较短, 但是地铁施工技术愈发成熟, 但在地铁项目施工成本的控制上略显不足, 地铁项目利润有限或亏本已成为常态。现今的地铁项目成本的耗资高, 风险大, 技术复杂, 项目施工的管理和成本的控制水平正处在发展和提高之中, 因此地铁施工项目面临着巨大的压力, 在这样的困境中如何发展, 利用有效的资金创造更大的利益是地铁成本管理人员急需解决的问题。

  一、地铁项目施工成本控制内容

  (一) 地铁项目施工成本的概念

  地铁项目施工是指以项目施工经理部门作为核算主体, 施工项目为核算单元, 其中项目施工过程中所产生的费用支出为施工成本。地铁项目施工成本主要包括施工过程中发生的人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费, 也包括财务费用, 其中材料费用占比较大达到60%-70%, 根据地下工程结构不同人工费用和机械费用合计约达到30%左右, 是成本控制的主要目标。

  (二) 地铁项目施工成本控制

  1. 地铁项目施工成本控制的概念

  成本控制是根据指定的成本目标对企业项目施工过程中产生的成本, 按照一定的原则采用手段将施工过程中的成本进行指导、调解、限制以及监督, 将施工成本控制在预算标准之内。

地铁工程项目施工成本控制问题与解决措施

  2. 地铁项目施工成本控制的内容

  (1) 成本预测

  成本预测是指通过对地铁项目施工的施工成本信息以及项目的具体情况进行预测, 进而采用相应的科学方法对项目成本的总值趋势进行预估, 项目总成本预估是关键, 而成本预测则是成本控制的先决条件, 通过科学合理的成本预测, 进而制定选取最低成本的成本控制方案。

  (2) 成本计划

  成本计划是指在成本预测基础上来规划地铁项目施工期间所需要的施工费用, 成本计划的制定是为了降低地铁项目施工期间的施工成本。成本控制实施的依据是成本计划, 而完善合理的成本计划能够保证地铁项目施工的完成进度, 同时也能够监督和控制施工过程中所产生的所有费用。

  (3) 成本控制

  成本控制是指对施工项目施工期间的材料消耗以及费用支出进行监督, 对出现的实际偏差及时纠正和指导, 进而将施工项目期间所产生的费用控制在目标成本范围以内。通过合理配置资源, 有效节约施工成本, 提高经济效益, 进而有效实现成本控制目标的实现。

  (4) 成本核算

  成本核算是指通过一定手段按照一定的要求对项目施工过程产生的成本费用进行分类、归集、汇总统计核算的成本控制管理活动。成本核算能够及时计算出该时期地铁项目总成本和单项单位工程分部分项工程成本的消耗情况, 并采取相应的解决方案, 对地铁项目的成本进行成本控制, 通过将项目的实际成本与计划成本进行对比, 提供正确的成本数据, 为项目施工企业经营决策提供科学依据。

  (5) 成本分析

  成本分析是指通过利用一定方式和成本核算的相关数据资料分析影响施工成本的具体因素, 进而找出降低施工成本的具体措施, 进一步提升施工企业成本控制水平。同时成本分析也是成本管理的重要组成环节, 利用成本分析, 可以观察掌握成本变动的规律, 进而降低成本的科学合理的详细方案, 以达到成本控制的目标, 此外, 还能为成本计划的制定以及经营决策提供依据, 指明成本管理工作的方向。

  (6) 成本考核

  成本考核是指对成本目标实现情况以及成本计划的完成情况进行定期的审查考核, 为全面评价成本管理工作提供依据。成本考核是成本控制中的重要环节, 能够促使各部门承担控制成本的责任, 加强成本控制的实施效果, 进而有效降低生产成本。

  二、地铁项目施工成本控制问题

  (一) 项目成本控制体系不完善

  由于项目成本控制体系不完善的原因, 导致各部门之间的责任划分并不明确, 尤其是对于各部门之间的成本控制责任没有明确的规定, 对于各部门之间成本控制责任的衔接也没有明确的说明。不完善的项目成本控制体系会导致各部门之间的交流不畅, 只注重于完成部门的工作职责, 对于成本责任则是直接忽视, 甚至出现推诿、责任混淆的情况。由于没有有效的奖惩机制和激励机制, 致使成本工作人员的成本控制管理意识薄弱, 成本控制职能不能有效展开, 成本控制不到位。项目成本管理中十分注重成本计划以及成本核算环节, 但是在地铁项目施工过程中并没有获得足够的重视, 致使成本控制不足, 经济效益低下, 所配置的人员和机构不能适应责任成本管理的要求, 造成出现安全事故的隐患。

  (二) 缺少成本分析制度

  成本分析作为成本管理中的重要管理手段之一, 通过对项目中收集到的数据信息进行分析, 并与预算成本进行比对, 找出项目施工过程中的不足, 进而制定科学合理的改进方案, 降低项目成本, 以期能够获得更大的利润。成本分析制度不仅有助于成本管理制度的有效开展, 还有助于成本管理职能的有效发挥, 实现项目成本的有效控制。但地铁项目施工成本控制中缺少成本分析制度, 对项目施工过程中成本控制缺乏了解, 极易造成成本亏损。

  (三) 施工组织方案不合理

  不合理的施工组织方案会影响工程工期, 增加项目成本费用。合理的施工组织方案对于地铁项目施工来说有着十分重要的意义。由于地铁项目施工中的大部分工程涉及到地下工程, 因此地铁项目施工的施工工期与施工安全的要求标准比较高, 制定科学合理的施工组织方案, 能够保证地铁项目施工的施工效率和施工质量。然而在实践的操作当中, 由于施工单位组织设计人员的专业素养不够高, 导致对于工程项目的考虑不够全面, 对项目施工过程中可能会产生的成本问题和进程问题没有制定有效的控制措施。

  (四) 材料、机械设备管理模式粗犷, 事前和事中控制不够

  在地铁项目施工中材料费、机械费占比较大, 通常达到60%-70%和15%-20%, 现场由于材料管理模式粗狂, 导致材料使用浪费的情况十分严重, 中标后没有做好充分的物资设备使用计划, 租购成本预测分析, 盲目投入生产, 无计划的随意采购施工结构件以及低值易耗品, 导致材料采购成本过高。由于材料管理不规范导致, 施工人员对于材料的储存出现漏洞, 材料丢失、被盗的情况时常发生, 甚至还出现监守自盗的现象。在材料的领用上, 管理人员没有按照施工计划发放材料, 致使材料消耗过快。再加上对于市场材料价格的变化情况把控力度不强, 材料价格的增加导致成本也在不断的增加;此外施工设备也没有按照设计要求进行保养, 致使出现了许多额外的开支。事前事中成本控制工作不到位, 在工期的紧迫形势下, 造成许多不可挽回的成本损失。

  (五) 项目成本控制意识薄弱

  地铁项目施工人员的项目成本控制意识薄弱, 也是地铁项目施工成本控制问题中较为突出的问题。很多都是事后控制, 不重视事前控制, 事中控制也非常不足。在地铁项目施工建设中, 施工单位多重视地铁施工生产的现象十分普遍, 再加上地铁项目施工单位并没有意识到成本控制的重要性, 而是将工作重点放在项目工程施工的施工工期以及施工质量问题方面上, 在施工过程中对于施工材料、机械设备的应用十分浪费;由于工程变更索赔事项时有发生, 业主批复结算滞后, 资金不足, 资金计划不合理, 没有很好的利用自然筹资, 发挥自身是客户的优势, 支付供应商款项较快, 借款增加资金成本, 造成了资金浪费。在项目施工成本管理中将成本控制认为是财务部门的工作, 然而财务部门对于项目施工材料的使用情况并不了解, 因此对于原料的报批一般是报多少批多少, 没有一套完善的成本控制体系和流程, 对成本控制管理并没有有效实施。此外, 施工部门之间的互不沟通, 认为成本控制只是财务部门的事情和其他部门的没有太大的联系, 这就导致成本控制很难有效展现其价值, 也无法形成项目成本管控合力。

  三、地铁项目成本控制问题解决措施

  (一) 建立项目责任成本管理制度

  1. 建立项目成本管理体系

  项目成本管理体系的构建是以成本责任制度为基础, 通过对项目成本中的项目要素进行成本管理, 来实现成本责任制度。“目标指导, 责任兑现”的管理方针的落实, 需要通过建立专业的领导小组或成立内控部门来制定成本管理制度, 同时还要加强对成本责任制度的宣传, 不断提升施工人员的成本管理意识。

  2. 完善项目成本责任制度

  在项目施工经理部成立后, 先要制定地铁项目施工的成本控制制度, 完善项目成本责任制度。项目管理部门需要根据各部门的职责情况建立责任中心, 梳理业务流程, 进行精细化管理, 项目管理部门需要根据每年度的责任预算目标和施工计划进行责任预算的二次分解, 年底对责任中心成本管控情况进行考核, 实行奖惩分配机制, 来强化员工的成本意识, 调动员工的积极性。

  (二) 建立成本分析制度

  成本分析制度是项目管理制度的重要组成部分, 只有了解项目施工的所有情况, 才能确切分析出项目施工过程中出现的成本控制问题。进而制定出可行的解决方案, 进一步提升成本控制水平。每月有项目经理组织, 将财务部、物资部、经营部等相关部门的各项费用进行归类, 根据责任成本制度的标准, 将正式工程和临时工程全部分开, 对比汇总之后召开经济分析会议。经济分析会议的召开需要对成本控制中出现的问题进行具体分析, 并做好书面会议记录, 通过探寻问题成因来制定解决问题的有效措施, 进而保证成本制度的落实。

  (三) 优化施工方案

  第一, 中标后, 根据中标价, 对工程成本进行分析, 在施工开始前, 施工组织设计人员要根据项目施工的进度、方案、质量等各方面编制出科学合理、有效的施工组织方案。制定多种施工方案, 以便于施工现场能根据实际情况统筹考虑精心选择效率最高方便可行的施工方案, 并且根据企业定额合理确定人工、材料、施工机械要素的投入与配置, 优化组合, 合理控制现场费用和措施费用等, 施工方案的制定更加注重施工过程中的协调性和科学性, 可以有效避免赶工、窝工等不良施工现象的发生。

  第二, 首先要加强对施工方案的审核工作, 找出施工方案中不可行的问题, 降低实际施工过程中可能出现的不良情况。其次, 在施工过程中, 要提前对要采用的施工方法进行安排, 只有在实际施工中对施工方法对比择优后, 才能按照该方法严格施工;最后, 在实际施工过程中适当的引用新的施工技术, 同时也要制定有关新技术的工作规范和技术标准, 降低由于采用新施工技术出现问题的概率, 提高工程效率和质量。

  第三, 拆迁工作对于地铁施工极度有着极大的影响, 拆迁进度缓慢可能会导致地铁施工现场面积狭小, 施工人员无法很好的开展工作, 对于这种情况, 项目的相关管理人员要积极与业主进行沟通, 合理安排人员调休等, 降低业主拆迁工作的所带来的负面影响。

  第四, 要建立事前控制意识和措施, 在制定施工计划时, 要根据拆迁现场的进度和施工现场的实际情况来制定施工生产计划, 如在土方工程过程中, 由于拆迁原因, 不能进行施工, 要合理调配相应的人员和物资, 制定多个备选的施工计划, 如进行砌筑工程等, 避免窝工, 进而减少人力物力成本。

  (四) 加强对材料、机械设备的成本管理工作

  1. 控制材料的数量

  (1) 加强材料使用的管理, 严格控制材料损耗

  在施工中管理人员要严格监督施工人员的材料使用情况, 并强化成本控制的重要性, 严格控制的材料的合理损耗。材料管理人员要尽职尽责, 及时整理保管好材料物资, 尤其对于可以周转使用的材料要加强管理, 比如苫盖用的滤网, 用量非常大, 基本一次购买就是几十万元, 及时整理避免施工车辆碾压等, 增加周转使用的次数, 减少购买的次数, 控制材料成本和损耗。

  (2) 执行限额发料

  材料管理的主要责任部门是物资部门, 制定限额发料的管理制度, 来控制项目施工过程中的材料用量, 并需要保证限额发料制度的落实情况。在发料过程中, 要制定限额内领用的额度, 若需要领取定额外的材料, 则需要提出申请, 经过领导审批后方可领取。

  2. 控制材料的价格

  (1) 成立物资招标小组

  控制材料成本可以通过成立物资招标小组实现, 通过物资竞价的方式进行物资采购。大宗物资如钢筋、混凝土等需要通过招标的方式选择供应厂家 (参与的招标厂家不得低于五家) , 物资招标小组需要对投标厂家的各方面情况进行综合评价, 进而选出最优厂家, 并在同等质量价位的情况下, 多备选几家, 以避免一家供应商中断供货, 造成停工损失。

  (2) 建立良好的供货渠道

  施工项目部门可以根据物资需求建立针对供货商的信用评价体系库, 与项目部合作过的供应商都应在信用评价体系库中进行详细的评价, 如企业建立合格供应商名册, 以便项目部门进行供应商选择。使项目部门能够选择出服务质量高、产品性价比高以及信誉度高的供货商进行合作, 以企业用量大的优势争取最大限度最低价的物资。

  (3) 建立材料库存, 科学备料

  市场材料价格的上下波动是源于受到供求关系的影响, 材料价格的变化是动态的, 因此物资招标小组要充分掌握市场动态, 拥有科学预测未来时间段材料价格波动变化的预测能力, 根据施工计划, 合理建立材料库存。施工前根据合同施工周期的最好、中等、最差的三种工期状况方案的预测, 以及国家政策走向和市场情况, 预测材料价格, 考虑施工场地容纳情况, 根据施工计划提前备料, 节约成本。

  (4) 机械设备成本控制

  地铁施工工期长, 应该根据合同工期的最好、中等、最差三种方案, 对机械设备进行购买和租赁的成本预测和比较, 进行事前成本控制, 做出最优的决策, 以使机械费得到很好地控制。设备管理部门和相关人员要加强设备的规范化操作和维护, 减少安全事故和修理费用的发生, 有力的控制机械费用。

  (五) 树立项目成本控制全员化意识

  加强员工项目成本控制意识需要极大的对于成本管理的宣传力度, 让施工员工认识到成本控制的重要程度。此外, 还要树立全面成本控制理念, 加强对于各岗位管理人员培训力度, 提高成本管理人员的专业素养, 将成本控制意识落实到每一位员工身上。

  (六) 事后静态控制转变为全过程动态控制

  通常情况下, 地铁的项目成本控制是事后控制, 而反馈控制模式也是成本控制中常用的成本控制模式, 根据成本形成过程的时间情况来收集整理分析信息, 对成本生成过程中存在的问题采取有效的纠正方法, 但这种成本控制模式所花费的不必要时间较长, 无法挽回已经造成的损失和浪费, 并不适合地铁项目的成控制。为了解决这一问题地铁工程项目应该建立一种动态的成本控制实时处理系统, 从地铁项目立项到地铁项目竣工的期间内, 采用动态的成本控制理念, 动态的追踪调整等系列的控制方法, 来对地铁项目施工成本进行全过程的控制,

  四、总结

  总而言之, 地铁施工项目是一项投资高、周期长的施工项目。要想提高地铁项目的经济效益, 就要有效控制地铁项目施工过程中的成本, 才能用最少的投资获得最大的经济效益。

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